10 motivations-dræbere

Du er her: Hjem \ Artikler \ 10 motivations-dræbere

Sådan dræber du medarbejdernes motivation!

Der findes et hav af teorier om, hvad der motiverer bedst i forskellige situationer. Ofte er det dog det, der ikke bliver sagt eller gjort, som dræber medarbejdernes motivation. Læs om ti ledelseshandlinger, der kvæler motivationen – og hvad du kan gøre for at undgå dem.

1) Du udstikker ikke en klar vision for organisationen

De fleste organisationer har en vision. Den kan tage form af billeder, slogans eller nøgleord for en organisations arbejde som fx ”velforberedt, velvillig og vedholdende”. Jeres visioner som organisation indebærer mål, I ønsker at arbejde hen imod.

Men ofte er disse mål udtænkt af ledere højt oppe, og hvis du er den eneste, der har et klart billede af, hvordan I skal nå de mål visionerne antyder, hvordan kan du så være sikker på, at dine medarbejdere er med dig? Uden en klart angivet retning fra dig har dine medarbejdere et dårligt præstationsudgangspunkt i forhold til de store visioner.

Det er altså ikke kun det at have en vision, der er vigtigt. Det er vigtigt at dele visionen, at engagere medarbejderne i visionen og derved bringe visionen til live – for det giver den reelle præstationsforskel. Når medarbejderne tilpasser sig og inkorporerer organisationens mål, bliver de frie til at opfinde, improvisere, være innovative og inspirere deres kolleger.

2) Du siger tingene én gang – og tror det er nok

Du tror måske, at når du har sagt noget én gang, behøver du ikke at sige det igen. Det er forkert. Dine medarbejdere kan glemme. Du kan glemme. Vi kan ikke opfatte alt, hvad der bliver sagt.

Derudover er det én ting at høre noget én gang og noget andet at forstå det den første gang, man hører det. Hvis noget er vigtigt, kan det godt tåle at blive sagt flere gange. Det, du tror, er nok, kan du fordoble – eller måske endda tredoble – når du deler en vision.

Gentag, indtil du ikke gider høre på dig selv. Gentag jeres mål. Gentag strategien. Gentag borgerservicepolitikken. Gentag alt, hvad der er vigtigt.

3) Du holder ikke dine medarbejdere ansvarlige for deres opgaver

Dine medarbejdere har behov for at vide, at du forventer, at de udfører de opgaver, de siger, de vil udføre. Står de med en udfordrende opgave, som du ikke holder dem op på, vil andre og nemmere opgaver blive udført først.

Start med dig selv. Begynd med at udføre alle de ting, du har sagt, du vil udføre. Derefter skal du sikre dig, at dine medarbejdere gør det samme. Husk at følge op, hvis der er særlige forpligtelser, du mener, skal

prioriteres. Ved at holde dine medarbejdere op på deres forpligtelser kan du hjælpe dem med at prioritere deres opgaver.

4) Du prøver at forbedre medarbejdernes svage sider

Du tænker: “Hvis nu de gjorde sådan og sådan, ville det hele blive perfekt”. Du prøver at opnå det ved at forbedre dine medarbejderes svagheder. Du tester dem, evaluerer dem, træner dem – og i virkeligheden prøver du at få en firkantet klods til at passe i et rundt hul.

Du skal lade være med at fokusere på svagheder. I stedet skal du finde ud af, hvad dine medarbejdere hver især er virkelig gode til, og så træne dem til at blive exceptionelle. Ikke alene vil det skabe mere værdi for organisationen; det er også meget lettere.

office-workers

5) Du giver ikke dine medarbejdere spillerum nok – eller du giver dem for meget

En fin grænse adskiller ansvarlighed fra mikrostyring. Grænsen er forskellig fra person til person. En af dine medarbejdere synes måske, at du er for detaljeorienteret, når du spørger ind til noget, mens en anden sætter pris på det. Som leder er din opfattelse af, hvor grænsen går, den vigtigste. Ved klart at udstikke grænserne for dine medarbejdere, viser du dem, hvor de har frihed og handlemuligheder, og hvor du kræver mere indsigt.

Det modsatte af at gøre ovenstående er kun at efterspørge et ønsket resultat. Ved udelukkende at bede om et slutproduktet giver du dine medarbejdere masser af frihed til at handle, men du åbner samtidig døren til en udvikling, der kan vise sig at gå imod dine (uudtalte) værdier og mål. Derfor skal du enten eksplicitere den grænse, du allerede ved, hvor ligger, eller bruge kræfter på at finde ud af, hvor du synes, den går, og så eksplicitere det.

6) Du ændrer dine mål og din retning uformelt – og gør det aldrig officielt

Fleksibilitet er kritisk for din succes i dagens pressede og evigt foranderlige verden. Men når du beslutter dig for at ændre retning, er det vigtigt, at du gør det officielt. For hvis du ikke melder de nye mål ud og forklarer, hvorfor du ikke længere forfølger de tidligere, så giver du ikke dine medarbejdere en ærlig chance for at følge dig.

Du risikerer, at dine medarbejdere efterligner din adfærd og begynder at ændre deres egne mål uden at fortælle det til nogen. Attituden er måske: ”Det er vel ok, for de gamle mål var jo ikke så seriøse alligevel”. Du bliver nødt til at gøre fleksibilitet velkendt og nye retninger og mål officielle, hvis de skal tages seriøst.

7) Du anerkender og belønner ikke den opførsel og de præstationer, du egentlig ønsker dig

Når du er klar over, hvilke mål og hvilken adfærd du ønsker dig i din organisation, så husk at belønne de mål og den adfærd. Tag et kig på, hvad du aktuelt belønner, og hvad du ikke belønner. Giver du forfremmelser og opgavevalg til de medarbejdere, der opnår de resultater, organisationen har behov for? Husk, at belønning kan være alt fra løn til opgavedelegering – eller bare din opmærksomhed.

Anerkendelse handler ikke om at lade sig nøje med at rose laveste fællesnævner, men om at understøtte dine medarbejdere i den adfærd, der virker fremmende i forhold til at opfylde de fastsatte mål.

8) Du ignorerer Paretos 80/20-regel

Den italienske økonom Vilfredo Pareto er ophavsmand til 80/20-reglen. Reglen siger, at 80 pct. af dine resultater kommer fra 20 pct. af din indsats. Din opgave inden for dit område er at finde ud af, hvilke 20 pct. af medarbejderne eller foretagendet der har fat i den lange ende – og så dirigere dine andre medarbejderes opmærksomhed i samme retning.

Du kan stille dig selv spørgsmålene: Hvilke 20 pct. fører til de 80 pct.? Hvad er det, jeg gør, der skaber de bedste resultater for mig lige nu?. Ved at anvende 80/20-reglen og gøre dine medarbejdere opmærksomme på, hvad der virker, kan du fokusere dine medarbejderes ressourcer og øge deres præstationer.

9) Du holder dine medarbejdere i de forkerte jobs

Du starter med en fantastisk performer – en medarbejder, der både er intelligent og effektiv. Så åbner der sig en ledig stilling, og naturligvis skubber du din fantastiske performer ind i den nye stilling, imens du konkluderer, at “han eller hun er dygtig og kan håndtere det”.

Besværlighederne opstår, når din fantastiske performer ikke kan levere varen, og du, på grund af loyalitet, inerti eller simpel uvillighed over for at indrømme fejl, lader ham blive i jobbet – selvom det forårsager skade for både medarbejderen og organisationen.

Hans mislykkede præstation kan ødelægge hans selvværd og skade præstationerne for medarbejdere omkring ham. Det er derfor vigtigt, at du som leder er klar til at tage ansvar for din beslutning, også selvom den ikke viste sig at være frugtbar. Indrøm din fejlbedømmelse af personens egnethed til stillingen og få vedkommende flyttet tilbage til en position, han er bekvem i. Vel at mærke uden at gøre personen til én, der har fejlet ved ikke at passe ind der, hvor du troede, han ville.

10) Du har ikke nok ”en til en”-tid med dine medarbejdere

Det er ofte det første, der nedprioriteres, når ledere får travlt. Du tænker måske: ”Når det kommer til stykket, ved mine medarbejdere godt, hvad de skal arbejde med,” eller ”der er vel egentlig ikke rigtig noget at tale om”. Men for at opnå et højt præstationsniveau er ustruktureret – men planlagt – en til en-tid med dine medarbejdere vigtig. Det tilfører to elementer, der er essentielle for at opnå et højt præstationsniveau, nemlig 1) regulær feedback, der lader dine medarbejdere vide, hvad du tænker om det, de leverer, og 2) et frit flow af ideer i et miljø, hvor der ikke er pres på.

Planlæg løbende møder – hver uge eller hver anden uge – og afhold dem, også selvom der ikke synes at være noget på dagsordenen. Find på noget at tale om, så dine medarbejdere føler, at du anerkender deres arbejde.

 

 

 

Om forfatter

Skriv et svar